1、要提质增效、降本降耗，严格成本管控。

就地产行业来讲，集中度越来越高，土地获取越来越不易，所以我们做一个项目就要把项目做到利润最大化，绝不浪费既有的资源。这就要求我们在开源做好产品卖高售价的基础上做好节流，做到降本增效，大处着眼，小处着手。大的方面，从设计源头深挖成本优化空间，优化招标管理，加强目标成本管控，人人树立全成本意识，反复推敲降低成本；另外，要转变思想，向上游要利润。小处而言，从节约费用开支、节能降费等方面入手，缩减开支，该花的钱必须花，不该花的钱一分也不多花，坚决反对讲排场、铺张浪费的不良作风。

2、要树立竞争意识，解放思想，大胆创新，勇于担当，敢于突破。

市场竞争加剧，不进则退，各公司的一把手和管理人员，一定要树立竞争意识，时刻保持危机感。不断解放思想，多想点子，大胆尝试，敢于突破。要主动担当作为，多做工作解答题、证明题，把工作抓实、抓细，做行家里手，咬定目标不放松，想方设法完成任务。有想法要大胆说出来，提倡大胆不鼓励冒进，做任何动作都要以稳健为前提，都要以投入产出比为考量，要把握好度，切忌天马行空不切实际。

3、要加强团结，深化合作，强化沟通，提高合力。

“上下同欲者胜”，就是说集团和各公司是一个整体，是一个大的团队，我们目标一致，各有分工。集团各职能部门是服务部门、是辅助项目达成既定目标，是集团各项方针政策、制度流程的建立者、宣贯者和监督者；各项目是战场上炮火一线的冲锋者，是践行集团要求的实践者。要确保整个系统有效运行，达成经营，就必须团结一心，上下同欲，信息沟通要透明，要直接，要快速，相互之间不要相互猜忌，藏着掖着，有问题解决问题，就事说事，不要相互拆台、互相推诿，不要夹杂个人情绪。另外，物业公司和地产公司要联动，充分利用资源，多沟通、相互配合。

 4、工作要接地气，杜绝官僚主义。

管理岗要想做出正确决策，前提就是要充分掌握实际情况，深入一线，掌握真实情况。干工作，要讲究方法和效果，不是干了就行，一定要以结果为导向，要积极主动、接地气、一插到底，不能光坐在办公室靠打电话或微信作为信息源，不能光听汇报，光对来纸负责。该去工地去工地，该去市场去市场，一定要想尽办法确保信息来源的真实性、完整性和准确性，杜绝官僚主义。

5、懂规矩、守规矩，关注细节，抓制度流程落地。

去年开始，集团就在花大力气进行制度流程建设，进行业务标准化建设，进行信息化建设。就是为了让我们各项工作有据可依、有法可依，通过标准化促进业务规范化，为我们将来快速扩张、多项目运营打好基础。各公司要与集团保持高度一致，对集团下发的各项制度流程要坚决执行，不折不扣的执行、确保落地。各公司一把手要带头要求、带头监督、带头落地，加强制度学习，把工作做细做扎实，发力在一鼓作气的关键点，落锤在需要下功夫的细节处，不能因为嫌麻烦就不执行。

6、加快工作节奏。

上半年因为疫情因素，总包单位开工时间比较晚，再加上各项手续办理也存在不同程度的滞后，下半年各项目要紧追工程和手续的进度；销售上，蠡县项目销售完成情况不乐观，集团营销部和项目要在销售思路和方法上多研究，搞好品牌宣传，深入挖掘产品卖点，深入挖掘客户需求，绝不放过任何一个潜在客户，提高转化率。集团本部、各个项目、各部门要全员加快工作节奏，主动思考，不怕辛苦，确保年底指标达成。

7、财务部门要承担经营和内控的双重责任。

财务部门要冲破工作边界和思想边界，要了解业务、融入业务，充分发挥内控的职责，要协助总经理守住企业经营的底线和红线，给公司提供准确、有效的经营数据；同时要清楚哪些业务是财务需要参与的、哪些是财务需要监督的。财务部一定要充分发挥财务的职责。 

今年五月份，集团成了物业运营管理部，实现物业专业条线的独立运营，这也是集团发展的一个重要战略，在这里，对物业板块提两点具体要求：

1、树立经营意识，着眼新业务，拓宽创收思路。

物业在疫情的洗礼中，呈现出了社区链接价值和资源价值，外部效应在增强，是全生命周期、全方位生活的行业。我们的物业公司目前还处于初级阶段，内部管理流程和制度刚开始着手建立，规范性还有待进一步提高，尤其是经营意识还比较欠缺，我们不能只满足于收物业费，一定要打破这个天花板，一定要转变经营思路，提升经营意识，提高经营能力，在挖掘社区资源、对接业主需求、多种经营上要下大功夫、多思考，多学习，用实际利润支撑后期发展。

2、树立品牌宣传意识，提升品牌效应。

物业服务是地产品牌建设的另一半。咱们各物业公司在业主服务和管理改善方面做了不少的工作，但是对外宣传的意识不强，“好酒不怕巷子深”的时代已经过去，我们做的好一定要通过各种方式让我们业主知道，让我们的潜在客户知道，一定要宣传。树立物业的品牌的同时，也是在打造地产的口碑。